对大多数企业来说，创新是一项专有活动，基本上是在机构内部按照严格部署的步骤来进行。然而，在过去十年里，消费品、时尚和科技行业的一些企业一直将它们的产品开发过程向外界的新创意开放，比如来自供应商、独立发明人和大学实验室的新创意。
很多企业的高管们正在考虑下一步该采取什么措施来使这种创新趋势更加开放。一方面，他们正在考虑如何将创新管理更多地委托给供应商网络和独立专家，让他们通过互动共同设计产品和服务。另一方面，他们也希望客户加入进来。如果企业能够利用技术让这些外部人员参与研发项目，那么，与今天可以做到的相比，它是否能够得到更好的新产品创意并能更快速、更经济地将这些创意变成现实？例如，假设某个无线运营商要组织新一代移动设备的设计，它通过一个开放的网络，把对此有兴趣的客户、软件工程师和组件供应商组织起来，让他们彼此互动，进行协作。
这就是把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式。现在，越来越多的组织开始采用这种模式：它的术语是分布式共同创造，使用其技术名称。例如，乐高公司 (LEGO) 曾经成功地邀请到客户通过互动方式对新产品提出建议，那些提出了顺应市场需求的想法的人获得了物质奖励。衬衫零售商 Threadless 的商品通过网上销售，目前也在芝加哥一家实体店里零售。这些商品正是通过与公司的顾客群进行互动来完成设计的。在软件行业，通过“分布式共同创造”开发出来的开源平台，比如“LAMP”堆栈（用于 Linux、Apache、MySQL 和 PHP/Perl/Python），已成为许多公司的 IT 基础设施的标准组件。网络作为一种共享平台的兴起，促进了这种新创新模式的发展。而驱使越来越多的企业采用这种方式的因素是对发掘更多好的产品创意以及更快更好地利用这些创意的不断加剧的竞争需求。
对我们来说，“分布式共同创造”是一个很新的概念，因此对于企业是否应该实施它以及如何实施它，尚无法做出定义性的结论。但是，我们对网上社区的研究以及对多个开放式创新先驱的调查表明，对公司高管来说，现在就应该开始认真研究“分布式共同创造”的可能性，了解采取这种模式时可能面临的种种挑战，比如，知识产权的所有权和业已增加的运营风险等。
创新的新面孔
几乎在每个行业，许多最终变成了产品的创意和技术都来自价值链上的若干参与者。虽然波音公司设计飞机，但飞机上的许多组件都是由供应商制造的且它们拥有知识产权。同样，惠普公司的电脑和苹果公司的 iPod 所包含的数百个零部件都是由几十个国家的企业发明和制造的。在许多行业，供应商比整机制造商（OEM）更了解最终产品中由他们提供的各个部件的技术和可制造性。礼来公司对其他企业开发的产品进行许可登记和销售；高科技和媒体行业的巨头始终关注新兴企业的创新，并试图获取一切看似有发展前景的创新。
目前看来，专业化与协作的优点显而易见。显然，与整车制造商相比，汽车厂商的供应商能够以更低的成本制造出更好的车头灯，这是因为专业化能够促进专注与创新。许多企业为了单个产品或营销组合的需要而组建合资企业，并与大学实验室或专家进行协作。企业越来越乐于通过电话客服中心、零售数据和焦点小组来倾听来自各种来源（尤其是它们的客户）的洞见和想法。协作体现在多个方面：很多企业在开发新产品的时候，会咨询合同专家及供应商，并让顾客参与测试产品原型。
不过，维基百科（Wikipedia） 的协作方式与众不同，这部网上百科全书代表了互联网的一个真实现象。维基百科完全是由它的用户创建，而不是由加利福尼亚的某个公司的研发团队来创建的。这是一本充满活力的全球参考书，一直在不断地增加内容，在不到七年的时间里，已经拥有了250多种语言的600多万篇文章。
维基百科的例子说明，通过将关于产品内容的更多决策权交给由供应商和/或客户这些参与者组成的不同网络，让他们彼此互动，企业可以从专业化中获得更大的收益。这看似牵强吗？IBM 公司显然并不这么认为：它在一些计算机产品和系统中采用了开放源代码的操作系统 Linux，利用了一个核心代码库，该代码库由一个庞大的全球软件开发者社区不断地进行改善和增强，他们当中只有很少的一部分参与者是 IBM 公司的员工。在软件业，开源软件正日益受到青睐，从而使得专有软件品牌的利润和市场份额不断下降。
“共同创造”还有许多其他的事例。参与式营销就是其中之一，这种营销方式鼓励顾客帮助策划营销活动，有时候，这已经不仅仅是一种为了引起关注而采取的新战术。如果运作得好，这也是一个开始与顾客共同创造产品的机会。比如，标致公司去年邀请人们在网上提交汽车设计，结果公司网站吸引了400万的网页访问量。公司按获胜的设计制造了一部样车，在汽车营销活动中展出，还和软件开发商合作，把这辆车放到视频游戏中。甚至连 B2B 企业也开始与客户一起开展共同创造活动：SugarCRM 邀请客户关系管理软件的企业用户定制该软件，以便满足所在行业的特定要求。
企业有三种通过采取“分布式共同创造”方式获得成功的途径。首先，企业可以学习乐高公司和 Threadless 公司，通过推广从网络上收集到的好创意，从共同创造的产品或服务本身获取价值。（在韩国，共同创造的化妆品品牌 Missha 已占据其细分市场40%的份额。）其次，企业可以通过提供互补性的产品或服务来获取价值。例如，Red Hat 向 Linux 用户大量出售技术服务。第三，企业可以间接地从共同创造的过程中获益，比如，通过共同创造来增强品牌地位或公司战略地位。
面临的障碍
尽管“分布式共同创造”看起来前途光明，但企业需要什么样的能力或如何组织这些能力才能实现对这种创新模式的最佳利用，目前，答案还不是很清楚。随着企业逐渐积累在“分布式共同创造”等各种开放式创新模式上的经验，许多答案都会变得清晰。但是，有些挑战现在已经显而易见。
吸引和激励共同创造者
由于企业必须向合适的参与者提供合适的激励，因此，它们需要了解那些有才华的贡献者参与社区互动所看重的是什么。有些时候，可能需要物质激励，但另一些参与者的共同创造热情可能是通过社区认同感之类的机制来获得鼓舞。企业还必须找出影响人们参与热情的障碍，比如，做贡献的难易程度和所需时间，然后，采取措施尽量消除所有问题。此外，企业可能需要精心设计一些方案，来诱导参与者从低层次的参与迈向高层次的参与。例如，维基百科现在有500名兼职管理员，他们获得特权，可以阻止别人对某些文章进行编辑，通常是为了防止某些人恶意破坏这些文章。
分解问题以便参与
为了让众多贡献者能够有效地参与一个共同创造的社区，必须将问题加以分解，使贡献者能够平行地处理一个问题的不同部分。否则，要让大量的参与者进行有效的共同创造是不可能的。比如，一个由2,000多名科学家组成的全球团队参与设计了 ATLAS 粒子探测器，这是一台复杂的科学仪器，在高能物理学中用于探测和测量亚原子粒子。这项工作被分解成许多不同的组成部分，并分发给165个工作小组，这些小组通过基于互联网的工具进行工作协作3。
促进共同创造的治理机制
如果有明确的规则、明确的领导以及关于制定目标和解决成员间冲突的透明流程，这样的社区就能够出成果。例如，在20世纪90年代初，太阳计算机系统公司与一个全球软件开发者社区共同努力，开发了 Solaris 操作系统。太阳计算机系统公司成立了一个管理委员会，其中有两名成员是公司员工，另一名成员来自这个更大的软件社区，负责对该项目的进展进行宽松的监督。即使在当时，这个软件社区还要求太阳计算机系统公司放弃更多的控制。
领导层还必须坚持一个有凝聚力的愿景，因为总是存在社区成员“走岔路”，把公司的知识产权用于开发他们自己创造的产品或服务的风险。Mozilla 基金会分发的网络应用程序套件 Mozilla 是由一个软件社区共同创造的 。在开发这些程序时，有两位参与的工程师对该项目的发展方向感到不满，于是利用 Mozilla 的代码创建了火狐（Firefox）网页浏览器。最后，该软件社区的领导者将其确定为首要支持的浏览器。
保持质量
许多共同创造型网上社区都认为，“群体”比个体懂得更多，所以能创造出更好的产品；正如开源软件专家 Eric S. Raymond 所说：“有足够多的眼睛，就能让所有问题现形。”虽然现在就肯定地说这种想法适合于所有类型的产品还为时尚早，但越来越多的人一致同意，至少在软件开发领域，“分布式共同创造”是质量的保证。例如，《欧洲信息系统杂志》（European Journal of Information Systems）在2000年发表的一份研究中提到：“开源软件的质量往往优于商业化专有软件。”此外，一份发表于2005年12月的科学杂志《自然》（Nature）上的研究得出结论说，维基百科中的科学条目基本上和《大英百科全书》中的科学条目一样准确。不过，还是有人对这些结论以及得出这些结论所依赖的条目的准确性或观点提出质疑。
一些共同创造的产品已经跨越质量门槛，获得了广泛的采用。互联网调研公司 Netcraft 的一项调查显示，共同创造的开源 Web 服务器程序 Apache 在超过半数的网站上运行；最可靠的互联网托管公司中，有80%运行 Linux。尽管还难以证明共同创造的产品普遍具有较高品质，但企业越来越愿意将这类产品用于关键业务流程。
网上社区的经验
虽然要开发出能成功实现共同创造的有用框架还为时尚早，但这些框架无疑将在未来几年出现。同时，消费者和专业人士网上社区都为我们提供了一些关于如何进行共同创造的经验。
这些经验中，有一部分来自参与式传媒。我们的研究表明，在今天的西欧，有25%的互联网用户在网上发表对各种消费产品的评论和看法（图）。用户原创型媒体网站的访问者和参与者每年增加100%，而传统网站的增长率可能只有20%至30%。
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这些数字表明，人们越来越愿意在网上与企业进行互动，企业如今正可以利用这一点。例如，在网上虚拟世界“第二人生”（Second Life）中，参与者为自己创建一个三维形象，称为“化身”（avatar），与他人进行数字互动。大约有十分之一的参与者与企业进行共同创造，比如测试原型或协助设计新产品和服务。我们预计这一人数比例还会增加。目前，在“第二人生”中，由现实世界中的知名企业在网站内创建的品牌（虚拟目的地）很少，参与者通常也不知道如何与这些品牌进行互动。事实上，我们最近在研究“第二人生”参与者的行为时，发现只有四成成员知道可以与他们所喜爱的品牌进行共同创造。当他们意识到这一点之后，60%的人表示他们愿意尝试进行共同创造。
我们与其他机构对加入网上社区的消费者的研究证明，大多数共同创造者都清楚，共同创造成果的知识产权并不属于他们，而归于品牌。那他们为什么还愿意参与进来呢？奖励和名声固然是激励因素，但参与者主要感兴趣的是付出心血，并看它变为现实。在对“第二人生”的研究中，我们发现了一个重要因素，即参与者对品牌的信任度。如果在相互竞争的品牌中加以选择，对于愿意共同创造的用户而言，品牌亲和力是最重要的因素，有40%的潜在共同创造者会拒绝与他们不喜欢或不信任的企业共同创造。
我们的研究也显示，企业需要采用各种激励组合来鼓励消费者参与。我们最近在对用户原创视频网站的分析中发现，参与者有各种非经济动机，比如名声、兴趣和利他精神等。对“第二人生”的研究也证实了这种发现，该研究发现，参与品牌共同创造的用户中，只有三分之一的人是为了获得物质奖励而这么做。此外，寻求提高自己的网络知名度的人们往往付出巨大努力吸引他人加入自己的网络，希望以此扩大观众群体的规模。对于共同创造行为本身而言，这样做也有助于建立更大的参与者群体。关键似乎在于使参与者的动机尽可能多种多样，以便它们能相得益彰。当然，如果共同创造要达到个人“志愿服务”的极限，可能还是需要改进刺激机制。例如，社区可以就参与者做出的贡献支付酬劳，或在市场营销等活动中积极推广他们在社区外的知名度。
在专业人士网上社区中，信任和亲和力非常重要。例如，在髓磷脂修复基金会（MRF），来自五所大学的科学家接受了一项复杂的 IP 共享协议，让 MRF 保留向制药公司发放使用相关研究成果许可的权利。这种新奇的医学研究模式基于封闭式科研人员群体的共同创造，他们的目的是开发一种通过促进髓磷脂修复来治疗多发性硬化症（MS）的新药。髓磷脂是神经纤维周围的包覆层，会受到多发性硬化症（MS） 的影响。MRF 希望在五年内完成这项工作，这要比现行研究模式所需的时间快75%，且专利使用费中有一半将拨回给基金会，用以资助未来的项目。自科研人员于2004年开始这项工作以来，他们已经确定了10个目标和3种候选治疗药物，开发了研究髓磷脂的11种工具，并发表了将近20篇科学论文。
渐进式共同创造
企业无需重新构造其业务体系，便可以尝试“分布式共同创造”。许多情况下，第一步是找出企业内“分布式共同创造”的萌芽在何处。以乐高公司为例，当时，公司高管团队认识到这种可能性，部分是因为在1998年推出的一个产品大获成功：这个产品就是“乐高机器人”（Mindstorms），它是一些可编译积木块，本来是由乐高和麻省理工学院媒体实验室（MIT Media Lab）合作开发的教学工具。乐高机器人吸引了一大群爱好者，其中既有成人也有儿童，他们非常喜爱这个产品，并开始在网上分享他们的设计。这一成功促使乐高公司的管理者考虑如何通过网上的“乐高展览馆”（LEGO Gallery），利用顾客的创造性努力来为乐高公司的主营业务——玩具积木业务开发创意或产品。
企业还可采取其他方法，利用现有体系或资源来体验共同创造。例如，在电信运营商 BT 公司决定允许第三方软件开发商为 BT 网络（“共同创造”的另一种形式）创建应用程序时，它可以利用其内部软件开发人员已经非常熟悉开源软件的做法和正在为它现有的许多业务应用程序设计标准化的 Web 接口这一事实。
即使是最先进的企业，在“分布式共同创造”的道路上也只是刚刚起步。企业应尝试这种新方式，学会如何成功地运用它，并更多地了解它的长期意义。先行者也许已经知道一些从“分布式共同创造”中捕获价值的机会，但新的机会还将不断出现。为了从这些机会中受益，企业必须灵活地进行各方面的尝试。
